Chúng tôi đã không học được gì

Nhấp vào đây để đăng ký in cho văn phòng hoặc nhà riêng của bạn.

Bất kỳ phương pháp xây dựng công ty khởi nghiệp nào, từng được biết đến rộng rãi, đều khiến các nhà sáng lập đưa ra những câu trả lời giống nhau. Nếu mọi người đều làm theo những kỹ thuật khởi nghiệp bán chạy nhất thì cuối cùng mọi người đều xây dựng cùng một công ty và không có sự khác biệt nào, hầu hết các công ty đó đều thất bại. Sự thật là, bất cứ khi nào ai đó khăng khăng đòi một phương pháp xây dựng một công ty khởi nghiệp thành công, bạn nên làm điều gì đó khác biệt. Nghịch lý này là hiển nhiên, một khi bạn nghĩ về nó, nhưng nó chứa đựng mầm mống cho cách tiến về phía trước.

Trước khi làn sóng của New Punditry bắt đầu cách đây 25 năm, phải thừa nhận rằng những lời khuyên khởi nghiệp mà nó thay thế còn tệ hơn cả vô dụng. Nó bao gồm một sự kết hợp ngây thơ giữa chiến lược công ty Fortune 500 và chiến thuật kinh doanh nhỏ, các kế hoạch 5 năm cũng như các biện pháp ngăn chặn và giải quyết hàng ngày. Nhưng đối với những công ty khởi nghiệp có tiềm năng tăng trưởng cao, việc lập kế hoạch dài hạn là vô giá trị. Tương lai là điều không thể biết trước và việc tập trung vào hoạt động hàng ngày khiến những người sáng lập phải đối mặt với những đối thủ cạnh tranh đang phát triển nhanh hơn. Lời khuyên cũ được xây dựng cho một thế giới ngày càng cải tiến chứ không phải sự bất ổn triệt để.

Thay vào đó, lời khuyên của New Punditry lại hợp lý về mặt trực giác, được lập luận rõ ràng và cung cấp cho các nhà sáng lập một quy trình từng bước để xây dựng doanh nghiệp trong bối cảnh thực sự không chắc chắn. Ví dụ: phương pháp phát triển khách hàng của Steve Blank trong Bốn bước đến sự hiển linh (2005) đã dạy những người sáng lập coi ý tưởng kinh doanh của họ như một tập hợp các giả thuyết có thể sai lệch: ra khỏi tòa nhà, phỏng vấn khách hàng tiềm năng và xác thực hoặc loại bỏ các giả định của bạn trước khi viết bất kỳ mã nào. Khởi nghiệp tinh gọn của Eric Ries (2011) được xây dựng dựa trên vòng lặp Xây dựng-Đo lường-Học hỏi: Ra mắt một sản phẩm khả thi ở mức tối thiểu, đo lường hành vi người dùng thực và lặp lại nhanh chóng thay vì lãng phí thời gian để hoàn thiện một sản phẩm không ai muốn. Business Model Canvas của Osterwalder (2008) đã cung cấp cho các nhà sáng lập một công cụ để lập bản đồ chín thành phần chính của mô hình kinh doanh và xoay trục khi có điều gì đó không hoạt động. Tư duy thiết kế, được phổ biến bởi IDEO và d.school của Stanford, nhấn mạnh sự đồng cảm với người dùng cuối và tạo nguyên mẫu nhanh chóng để sớm giải quyết các vấn đề. Lý thuyết Hiệu quả của Saras Sarasvathy quy định bắt đầu từ kỹ năng và mạng lưới của chính người sáng lập thay vì thiết kế ngược lại một kế hoạch để đạt được mục tiêu xa vời. 

Những chuyên gia này đang cố gắng xây dựng một nền khoa học về thành công trong kinh doanh một cách có ý thức. Đến năm 2012, Blank cho biết Quỹ Khoa học Quốc gia đã gọi khuôn khổ phát triển khách hàng của ông là “phương pháp khoa học để khởi nghiệp” và tuyên bố rằng “giờ đây chúng tôi biết cách giúp các công ty khởi nghiệp ít thất bại hơn”.^[1] Trang web Lean Startup chính thức tuyên bố rằng “Khởi nghiệp tinh gọn cung cấp một cách tiếp cận khoa học để tạo và quản lý các công ty khởi nghiệp,” và bìa sau cuốn sách của ông trích dẫn Tim Brown, Giám đốc điều hành của IDEO, nói rằng Ries “đề xuất một quy trình khoa học có thể học hỏi và nhân rộng.” Trong khi đó, Osterwalder tuyên bố trong luận án tiến sĩ của mình rằng Business Model Canvas của ông bắt nguồn từ khoa học thiết kế (tiền thân của Tư duy thiết kế).

Các học giả trong các khoa khởi nghiệp cũng nghiên cứu về khởi nghiệp, nhưng khoa học của họ gần với nhân học hơn: mô tả văn hóa của những người sáng lập và thực tiễn của các công ty khởi nghiệp nhằm cố gắng hiểu họ. Các chuyên gia mới có tầm nhìn thực tế hơn, tầm nhìn mà nhà triết học tự nhiên Robert Boyle đã nêu rõ vào buổi bình minh của khoa học hiện đại: “Tôi sẽ không dám nghĩ mình là một nhà Tự nhiên học thực sự cho đến khi kỹ năng của tôi có thể làm cho khu vườn của tôi mang lại nhiều loại thảo mộc và hoa tốt hơn”.^[2] Nói cách khác, một ngành khoa học cần tìm kiếm sự thật cơ bản nhưng nó cũng phải có tác dụng.

Tất nhiên, việc nó có hiệu quả hay không là yếu tố quyết định liệu nó có xứng đáng được gọi là khoa học hay không. Và nếu có một điều chúng ta biết về chuyên gia khởi nghiệp thì đó là nó đã không hoạt động.

Chúng ta đã học được điều gì chưa?

Trong khoa học, chúng tôi khám phá xem liệu thứ gì đó có hoạt động hay không bằng cách tiến hành các thí nghiệm. Khi thuyết tương đối của Einstein ngày càng được chấp nhận, các nhà vật lý khác đã dành thời gian và tiền bạc để nghĩ ra các thí nghiệm nhằm kiểm tra xem liệu thuyết tương đối có đưa ra những dự đoán chính xác hay không. Tất cả chúng ta đều đã học ở trường rằng phương pháp khoa học là khoa học.

Tuy nhiên, do một số khiếm khuyết trong bản chất của chúng ta, chúng ta cũng có xu hướng chống lại ý tưởng rằng đây là cách tìm ra sự thật. Cái đầu của chúng ta mong đợi bằng chứng, nhưng trái tim chúng ta lại đòi hỏi được kể một câu chuyện. Có một quan điểm triết học đáng kính—được xem xét một cách tuyệt vời trongLeviathan and the Air Pump (1985) của Steven Shapin và Simon Schaffer—rằng quan sát không thể cho chúng ta sự thật, rằng chúng ta chỉ có thể tìm ra sự thật thực sự bằng cách rút ra nó thông qua các nguyên tắc logic từ những thứ khác mà chúng ta biết là đúng, tức là từ những nguyên tắc đầu tiên. Và mặc dù đây là tiêu chuẩn trong toán học, nhưng trong bất kỳ lĩnh vực nào có dữ liệu ồn ào hơn một chút hoặc cơ sở tiên đề kém vững chắc hơn, nó có thể dẫn đến những điều vô nghĩa hấp dẫn.

Cho đến thế kỷ 16, các bác sĩ đã sử dụng công trình của bác sĩ người Hy Lạp thế kỷ thứ hai Galen để điều trị cho bệnh nhân. Galen tin rằng bệnh tật là do sự mất cân bằng của bốn chất dịch trong cơ thể—máu, đờm, mật vàng và mật đen—và khuyến nghị các phương pháp điều trị như trích máu, thanh lọc và chườm cốc nước nóng để khôi phục lại sự cân bằng. Các bác sĩ đã tuân theo những phương pháp điều trị này trong hơn một thiên niên kỷ, không phải vì chúng có tác dụng mà vì năng lực trí tuệ của người xưa dường như đã làm lu mờ giá trị của những quan sát đơn thuần đương thời. Nhưng vào khoảng năm 1500, bác sĩ người Thụy Sĩ Paracelsus nhận thấy rằng các phương pháp điều trị bằng Galenic không thực sự làm cho bệnh nhân khỏe hơn, và một số phương pháp điều trị - như thủy ngân đối với bệnh giang mai - có hiệu quả mặc dù chúng không có ý nghĩa gì về mặt lý thuyết thể dịch. Paracelsus bắt đầu ủng hộ việc lắng nghe bằng chứng hơn là tuân theo thẩm quyền của những người đã chết từ lâu: “Bệnh nhân là sách giáo khoa của bạn, giường bệnh là nghiên cứu của bạn”. Năm 1527, ông thậm chí còn tổ chức đốt công khai tác phẩm của Galen. Tầm nhìn của ông phải mất nhiều thế kỷ mới hình thành—gần 300 năm sau, George Washington qua đời sau một cuộc đổ máu hung hãn—bởi vì mọi người có xu hướng tin vào những câu chuyện gọn gàng và đơn giản như của Galen hơn là đối mặt với hiện thực lộn xộn và phức tạp.

Paracelsus bắt đầu từ những gì hiệu quả và theo đó là lý do. Những người có tư duy theo nguyên tắc đầu tiên bắt đầu bằng một câu hỏi “tại sao” được đưa ra giả thuyết và sau đó nhấn mạnh rằng nó có tác dụng, bất kể kết quả ra sao. Có phải những nhà tư tưởng khởi nghiệp hiện đại của chúng ta giống Paracelsus hơn, được thúc đẩy bởi bằng chứng? Hay giống Galen hơn, được duy trì bởi sự tao nhã trong câu chuyện của chính họ? Nhân danh khoa học, chúng ta hãy xem xét bằng chứng.

Đây là dữ liệu chính thức của chính phủ về tình hình Hoa Kỳ. sự sống còn của công ty khởi nghiệp.^[3] Mỗi dòng cho thấy khả năng tồn tại của các công ty khởi nghiệp trong một năm nhất định. Dòng đầu tiên theo dõi tỷ lệ sống sót sau một năm, dòng thứ hai theo dõi tỷ lệ sống sót trong hai năm, v.v. Biểu đồ cho thấy rằng từ năm 1995 đến nay, tỷ lệ phần trăm các công ty tồn tại được sau một năm về cơ bản là không thay đổi. Điều này cũng đúng ở 2 năm, 5 năm và 10 năm.

Các chuyên gia mới đã tồn tại đủ lâu và được biết đến rộng rãi đến mức các cuốn sách liên quan của họ đã bán được tổng cộng hàng triệu bản và được giảng dạy trong hầu hết các khóa học về khởi nghiệp ở trường đại học.^[4] Nếu chúng hoạt động hiệu quả, nó sẽ hiển thị trong số liệu thống kê. Thay vào đó, không có tiến bộ mang tính hệ thống nào trong 30 năm qua trong việc giúp các công ty khởi nghiệp có nhiều khả năng tồn tại hơn.

Dữ liệu của chính phủ tính tất cả các công ty khởi nghiệp ở Hoa Kỳ, bao gồm nhà hàng, tiệm giặt khô, công ty luật và công ty làm vườn — không chỉ các công ty khởi nghiệp công nghệ có tiềm năng tăng trưởng cao mà các quỹ đầu tư mạo hiểm tài trợ và báo chí đưa tin. Các chuyên gia khởi nghiệp không tuyên bố rằng phương pháp của họ chỉ áp dụng cho các công ty kiểu Thung lũng Silicon, nhưng các kỹ thuật này thường được điều chỉnh phù hợp với loại sự không chắc chắn triệt để mà người sáng lập thường chỉ chấp nhận nếu có khả năng nhận được khoản thanh toán lớn trong tương lai. Vì vậy, hãy thực hiện một thước đo có mục tiêu hơn: tỷ lệ phần trăm các công ty khởi nghiệp do VC của Hoa Kỳ tài trợ đã huy động được vòng vốn ban đầu và sau đó tiếp tục huy động được nhiều hơn. Dựa vào cách thức hoạt động của vốn mạo hiểm, chúng ta có thể giả định một cách an toàn rằng phần lớn các công ty không huy động được ở vòng tiếp theo đã không tồn tại được.

Đường liền nét là dữ liệu thô; đường đứt nét điều chỉnh cho các công ty mới được thành lập gần đây vẫn có thể nâng cao Series A.^[5]

Sự sụt giảm nhanh chóng về số lượng các công ty được cấp vốn hạt giống huy động thêm vốn không ủng hộ quan điểm cho rằng các công ty khởi nghiệp được hỗ trợ bởi quỹ mạo hiểm đã trở nên thành công hơn trong 15 năm qua. Nếu có bất cứ điều gì, họ dường như thất bại thường xuyên hơn. Tất nhiên, việc triển khai vốn mạo hiểm không chỉ được định hình bởi chất lượng của công ty khởi nghiệp: Sự bất ổn của đại dịch COVID, sự kết thúc của kỷ nguyên lãi suất bằng 0, nhu cầu vốn tập trung của AI, v.v.

Người ta cũng có thể lập luận rằng sự tăng trưởng của VC nói chung đã tràn ngập thị trường với những doanh nhân kém trình độ hơn, bù đắp cho bất kỳ sự cải thiện nào về tỷ lệ thành công. Nhưng trong biểu đồ bên dưới, tỷ lệ thành công giảm khi số lượng công ty được tài trợ tăng lên và khi nó giảm xuống. Nếu tình trạng dư cung những người sáng lập không có kỹ năng đang kéo mức trung bình xuống, thì tỷ lệ thành công đáng lẽ phải tăng trở lại khi số lượng công ty được tài trợ giảm sau năm 2021. Họ đã không làm vậy.

Nhưng chẳng phải việc tăng số lượng người sáng lập tự nó đã thành công rồi sao? Hãy thử nói điều đó với những doanh nhân đã nghe theo lời khuyên của các chuyên gia nhưng vẫn thất bại. Đây là những con người thực sự, đang đầu tư thời gian, tiền tiết kiệm và danh tiếng của mình; họ xứng đáng được biết họ đang làm gì. Các quỹ đầu tư mạo hiểm hàng đầu cũng có thể kiếm được nhiều tiền hơn—hiện có nhiều kỳ lân hơn trước đây—nhưng đây một phần là hàm số của thời gian rút lui dài hơn và một phần thực tế toán học là việc phân bổ số lần thoát theo quy luật lũy thừa đảm bảo có nhiều công ty khởi nghiệp hơn đồng nghĩa với cơ hội đạt được kết quả rất lớn cao hơn. Niềm an ủi lạnh lẽo cho người sáng lập. Hệ thống có thể tạo ra nhiều giải độc đắc hơn nhưng không cải thiện cơ hội của cá nhân doanh nhân.

Chúng ta phải nghiêm túc thừa nhận rằng Chuyên gia Mới đã thất bại trong việc giúp các công ty khởi nghiệp có nhiều khả năng thành công hơn. Những con số cho thấy rằng, trong trường hợp tốt nhất, nó không có tác dụng gì. Chúng ta đã dành vô số giờ và hàng tỷ đô la cho một khuôn khổ trí tuệ nhưng đơn giản là không hiệu quả.

Hướng tới khoa học khởi nghiệp

Các chuyên gia khẳng định đã cung cấp cho chúng ta kiến thức khoa học về khởi nghiệp, nhưng chúng ta không đạt được tiến bộ nào về tiêu chí rõ ràng mà chính họ đặt ra: Chúng tôi không biết cách giúp các công ty khởi nghiệp thành công hơn. Boyle sẽ nói rằng nếu khu vườn của chúng ta chưa mang lại những loại thảo mộc hoặc hoa tốt hơn thì không có khoa học. Điều này thật đáng thất vọng nhưng cũng thật khó hiểu. Với thời gian đầu tư, sự áp dụng rộng rãi và trí thông minh rõ ràng của những người đứng sau những ý tưởng này, có vẻ như không thể tưởng tượng được rằng chúng đã không tạo ra được sự khác biệt. Tuy nhiên, dữ liệu cho thấy chúng ta chính xác chẳng học được gì cả.

Nếu muốn xây dựng một nền khoa học thực sự về tinh thần kinh doanh, chúng ta cần hiểu lý do tại sao. Có ba khả năng. Đầu tiên, có thể các lý thuyết đơn giản là sai. Thứ hai, có thể các lý thuyết quá rõ ràng nên việc hình thức hóa chúng là vô nghĩa. Hoặc thứ ba, một khi mọi người đều sử dụng những lý thuyết giống nhau, có thể họ sẽ ngừng trao lợi thế. Suy cho cùng, chiến lược là làm điều gì đó khác biệt với đối thủ cạnh tranh của bạn.

Có thể các lý thuyết đã sai

Nếu các lý thuyết này hoàn toàn sai thì tỷ lệ thành công của các công ty khởi nghiệp đáng lẽ phải trở nên tồi tệ hơn khi chúng lan rộng. Dữ liệu của chúng tôi cho thấy điều này không đúng với các công ty khởi nghiệp nói chung và tỷ lệ thất bại được hỗ trợ bởi quỹ mạo hiểm dường như đã tăng lên vì những lý do khác. Đặt dữ liệu sang một bên và các lý thuyết dường như không sai. Nói chuyện với khách hàng, thử nghiệm và lặp lại tất cả dường như đều có lợi. Nhưng các lý thuyết của Galen có lẽ cũng không sai đối với các bác sĩ của năm 1600. Chúng ta không thể biết chắc chắn trừ khi chúng ta kiểm tra những khuôn khổ này theo cách chúng ta kiểm tra các giả thuyết khoa học khác.

Đây là tiêu chuẩn mà Karl Popper đặt ra cho khoa học trong Logic của khám phá khoa học: một lý thuyết chỉ mang tính khoa học nếu về nguyên tắc nó có thể được chứng minh là sai. Bạn có lý thuyết. Bạn kiểm tra chúng. Nếu các thử nghiệm không hỗ trợ chúng, bạn loại bỏ chúng và thử cái khác. Một lý thuyết không thể bị bác bỏ thì hoàn toàn không phải là một lý thuyết; đó là niềm tin.

Rất ít người thử áp dụng tiêu chuẩn này vào nghiên cứu về tinh thần khởi nghiệp. Có một số thử nghiệm ngẫu nhiên có đối chứng nhưng chúng có xu hướng thiếu sức mạnh thống kê và định nghĩa “hoạt động” là một điều gì đó không phải là một công ty khởi nghiệp thực sự thành công.^[6] Với hàng tỷ đô la mà các quỹ đầu tư mạo hiểm gặp rủi ro mỗi năm, chưa kể đến thời gian người sáng lập thử nghiệm ý tưởng của họ, có vẻ kỳ lạ là không ai thực sự nỗ lực để xác định xem liệu các kỹ thuật mà các công ty khởi nghiệp được dạy sử dụng có thực sự hiệu quả hay không.

Nhưng các học giả có rất ít động lực để kiểm tra lý thuyết của họ: Họ kiếm tiền và đạt được ảnh hưởng bằng cách bán sách. Các chương trình tăng tốc khởi nghiệp thu lợi nhuận bằng cách điều hành các nhóm lớn thông qua kênh định luật lũy thừa, thu về một số thành công vượt trội. Và các nhà nghiên cứu hàn lâm phải đối mặt với những động cơ tiêu cực của chính họ: việc chứng minh lý thuyết của chính họ sai sẽ khiến họ mất kinh phí mà không có phần thưởng bù đắp. Toàn bộ doanh nghiệp có cấu trúc mà nhà vật lý Richard Feynman gọi là “khoa học sùng bái hàng hóa”: một tòa nhà mô phỏng hình thức khoa học mà không có nội dung của nó, rút ​​ra các quy tắc từ giai thoại mà không thiết lập quan hệ nhân quả cơ bản. Chỉ vì một số ít công ty khởi nghiệp thành công đã thực hiện phỏng vấn khách hàng không có nghĩa là công ty khởi nghiệp của bạn sẽ thành công nếu bạn cũng làm như vậy.

Nhưng trừ khi chúng ta thừa nhận rằng các câu trả lời hiện tại của chúng ta chưa đủ tốt, chúng ta sẽ không có động lực để theo đuổi những câu trả lời mới. Chúng ta cần thử nghiệm để tìm ra điều gì hiệu quả và điều gì không. Nó sẽ tốn kém vì các công ty khởi nghiệp là đối tượng thử nghiệm khủng khiếp. Thật khó để buộc một công ty khởi nghiệp làm điều gì đó hoặc không làm điều gì đó (bạn có thể ngăn người sáng lập lặp lại, nói chuyện với khách hàng hoặc hỏi người dùng xem họ thích thiết kế nào không?) và việc lưu giữ hồ sơ nghiêm ngặt thường là ưu tiên thấp khi một công ty đang đấu tranh để sinh tồn. Ngoài ra còn có rất nhiều sắc thái trong mỗi lý thuyết này để kiểm tra. Trên thực tế, có thể không thể thực hiện tốt những thí nghiệm này. Nhưng nếu đúng như vậy thì chúng ta cần thừa nhận điều mà chúng ta sẽ không gặp vấn đề gì khi nói về bất kỳ lý thuyết không thể chứng minh nào khác: đó không phải là khoa học. Đó là giả khoa học.

Có lẽ lý thuyết đã rõ ràng

Ở một mức độ nào đó, người sáng lập không cần phải học chính thức những kỹ thuật này. Rất lâu trước khi Blank đặt ra khái niệm “phát triển khách hàng”, những người sáng lập đã phát triển khách hàng bằng cách nói chuyện với họ. Họ cũng xây dựng các sản phẩm khả thi tối thiểu và lặp lại chúng trước khi Ries đặt tên cho hoạt động này. Họ thiết kế sản phẩm cho người dùng trước khi có người gọi đó là “tư duy thiết kế”. Dù sao thì nhu cầu kinh doanh nói chung cũng buộc phải thực hiện những hành vi này và hàng triệu doanh nhân đã độc lập sáng tạo lại chúng để giải quyết các vấn đề họ gặp phải hàng ngày. Có lẽ các lý thuyết đều hiển nhiên và các chuyên gia chỉ đơn thuần đổ rượu cũ vào bình mới mà thôi.

Đây không hẳn là một điều xấu. Có được những lý thuyết có hiệu quả, ngay cả khi chúng hiển nhiên, là bước đầu tiên để tạo ra những lý thuyết tốt hơn. Ngược lại với Popper, các nhà khoa học không chỉ đơn giản loại bỏ một lý thuyết đầy hứa hẹn ngay khi nó bị bác bỏ; họ cố gắng cải thiện hoặc tăng cường nó. Nhà sử học và triết gia khoa học Thomas Kuhn đã đưa ra quan điểm này một cách thuyết phục trong Cấu trúc của các cuộc cách mạng khoa học: Trong hơn 60 năm sau khi Newton công bố lý thuyết về lực hấp dẫn, những dự đoán của ông về chuyển động của mặt trăng đều sai, cho đến khi nhà toán học Alexis Clairaut nhận ra phép tính là một bài toán ba vật và sửa lại nó. Tiêu chuẩn của Popper sẽ khiến chúng ta phải loại bỏ Newton. Nhưng điều đó đã không xảy ra vì lý thuyết này đã được chứng minh rất tốt. Kuhn lập luận rằng các nhà khoa học đều cứng đầu trong khuôn khổ niềm tin mà ông gọi là mô hình. Bởi vì nó cung cấp một cấu trúc cho phép họ xây dựng và cải tiến các lý thuyết hiện có, các nhà khoa học sẽ không từ bỏ một khung mẫu cho đến khi họ phải làm vậy. Các mô hình cung cấp một con đường phía trước.

Nghiên cứu khởi nghiệp không có mô hình. Hay đúng hơn là nó có quá nhiều, không có gì đủ hấp dẫn để thống nhất. Điều này có nghĩa là những người coi tinh thần kinh doanh như một môn khoa học không có hướng dẫn chung về vấn đề nào đáng giải quyết, ý nghĩa của các quan sát hoặc cách cải thiện các lý thuyết chưa hoàn toàn đúng. Không có một khung mẫu, các nhà nghiên cứu chỉ đi loanh quanh, nói chuyện với nhau. Để tinh thần kinh doanh trở thành một môn khoa học, nó cần một mô hình thống trị: một khuôn khổ chung đủ hấp dẫn để tổ chức nỗ lực tập thể. Đây là một vấn đề khó hơn việc quyết định đơn giản kiểm tra các lý thuyết, bởi vì để một tập hợp ý tưởng trở thành một khung mẫu, nó phải trả lời một số câu hỏi mở cấp bách. Chúng ta không thể mong muốn điều đó tồn tại nhưng chúng ta nên khuyến khích nhiều người hơn nữa thử sức.

Có lẽ các lý thuyết đang tự đánh bại

Kinh tế học cho chúng ta biết rằng nếu bạn làm những việc giống như những người khác—bán cùng một sản phẩm cho cùng một khách hàng, sản xuất nó với cùng quy trình sản xuất và cùng nhà cung cấp—cạnh tranh trực tiếp sẽ đẩy lợi nhuận của bạn về không. Khái niệm này là trụ cột của chiến lược kinh doanh, từ lý thuyết “tính phản xạ” của George Soros – ý tưởng cho rằng niềm tin của những người tham gia thị trường sẽ thay đổi chính thị trường, làm xói mòn chính những lợi thế mà họ đang cố gắng khai thác – cho đến câu nói châm biếm kiểu Schumpeter của Peter Thiel rằng cạnh tranh là dành cho những kẻ thua cuộc. Michael Porter, trong Chiến lược cạnh tranh mang tính bước ngoặt của mình, đã hệ thống hóa điều này thành điều bắt buộc để tìm ra một vị trí thị trường mà không ai khác chiếm giữ. W. Chan Kim và Renée Mauborgne đã đưa ý tưởng này đi xa hơn với Chiến lược Đại dương Xanh, lập luận rằng các công ty nên tạo ra những không gian thị trường hoàn toàn không có cạnh tranh thay vì tranh giành những không gian thị trường hiện có. 

Tuy nhiên, nếu mọi người đều sử dụng những phương pháp giống nhau để xây dựng công ty của mình thì nhìn chung họ sẽ phải cạnh tranh trực tiếp. Nếu mọi người sáng lập đều phỏng vấn khách hàng, họ sẽ đưa ra những câu trả lời giống nhau. Nếu mọi nhóm đều tung ra các sản phẩm khả thi tối thiểu và lặp lại, tất cả họ sẽ lặp lại để hướng tới cùng một sản phẩm cuối cùng. Thành công trong một thị trường cạnh tranh phải mang tính tương đối, nghĩa là những gì hiệu quả phải khác với những gì mọi người đang làm.

reductio ad vô lý làm rõ điều này: Nếu có một sơ đồ đảm bảo khởi nghiệp thành công thì mọi người sẽ tạo ra các công ty khởi nghiệp thành công suốt ngày đêm. Nó sẽ là một cỗ máy kiếm tiền vĩnh viễn. Nhưng trong một môi trường cạnh tranh, sự gia tăng nhanh chóng của các công ty mới sẽ khiến hầu hết trong số họ thất bại. Tiền đề chắc hẳn sai là một sơ đồ như vậy có thể tồn tại.

Có một sự tương đồng chính xác trong thuyết tiến hóa. Năm 1973, nhà sinh vật học tiến hóa Leigh Van Valen đề xuất cái mà ông gọi là giả thuyết Nữ hoàng Đỏ: trong bất kỳ hệ sinh thái nào, khi một loài phát triển có lợi thế gây bất lợi cho loài khác, thì loài bị thiệt thòi sẽ tiến hóa để bù đắp cho sự cải thiện đó. Cái tên này xuất phát từ Through the Looking-Glass của Lewis Carroll, trong đó Nữ hoàng Đỏ nói với Alice, "bạn phải chạy hết sức có thể để giữ nguyên một chỗ." Các loài phải liên tục đổi mới với nhiều chiến lược đa dạng và phong phú chỉ để tồn tại trước các chiến lược đổi mới của đối thủ.

Tương tự như vậy, khi các phương pháp khởi nghiệp mới nhanh chóng được mọi người áp dụng thì không ai có được lợi thế tương đối và tỷ lệ thành công không thay đổi. Để giành chiến thắng, các công ty khởi nghiệp phải phát triển các chiến lược mới, khác biệt và xây dựng các rào cản bền vững để ngăn chặn sự bắt chước trước khi các đối thủ cạnh tranh có thể bắt kịp.^[7] Điều này có nghĩa là các chiến lược chiến thắng được xây dựng nội bộ (chứ không phải được tìm thấy trong các tác phẩm đã xuất bản mà bất kỳ ai cũng có thể đọc) hoặc chúng mang phong cách riêng đến mức không ai nghĩ đến việc sao chép chúng.

Điều này nghe có vẻ khó khăn để xây dựng một nền khoa học. Lợi thế cạnh tranh của Porter và Chiến lược đại dương xanh của Kim và Mauborgne đều đã thử. Porter nói “hãy khác biệt” và sau đó cố gắng đưa ra một khung phân tích xung quanh mệnh lệnh đó. Nhưng khung phân tích về cơ bản là một khung của việc lập kế hoạch, và việc lập kế hoạch chỉ là một sơ đồ khác. Kim và Mauborgne đã đi xa hơn nhưng họ vẫn cố gắng hệ thống hóa tính sáng tạo: Họ đưa ra một khuôn khổ để tìm ra Đại dương xanh. Nhưng nếu mọi người sử dụng cùng một khuôn khổ thì họ đều tìm thấy những Đại dương xanh giống nhau. Nhà kinh tế học Joseph Schumpeter lo ngại rằng chủ nghĩa tư bản cuối cùng sẽ quan liêu hóa sự đổi mới và biến hoạt động kinh doanh thành thói quen. Tổ hợp công nghiệp-đổi mới hiện nay—với các máy gia tốc, xưởng vẽ và chương trình đào tạo về phương pháp tinh gọn—chính là điều mà ông lo sợ: doanh nhân anh hùng được thay thế bằng những người áp dụng khuôn khổ tuân theo quy trình.

Quan điểm khả thi khác là của Thiel, tóm tắt lại một Schumpeter lạc quan hơn, người tin rằng doanh nhân chỉ đơn giản là một người có thế giới quan trái ngược. Các doanh nhân nghĩ ra những điều khác biệt với những gì mọi người đang làm, bởi vì đó là con người họ và những gì họ làm. Tuy nhiên, điều này, dù chắc chắn là đúng, cũng đồng nghĩa với việc khẳng định rằng các doanh nhân thành công vì họ có khả năng phán đoán tốt, điều mà nhà kinh tế học Frank Knight, một trong những nhà lý thuyết khởi nghiệp sớm nhất, đã định nghĩa là một loại trực giác không thể lượng hóa được rèn giũa qua kinh nghiệm. Điều này khiến chúng ta rơi vào bế tắc: Nếu không thể chỉ rõ điều gì khiến các doanh nhân thành công thì chúng ta không thể biến nó thành một môn khoa học. Như Knight đã nói, “Các quá trình trực giác hoặc phán đoán, đều vô thức nên không thể nghiên cứu được.” Có vẻ như chúng ta đang bị mắc kẹt giữa những lý thuyết được biết đến quá rộng rãi đến mức khó có thể đem lại lợi ích, và một phẩm chất tinh thần mà chúng ta thậm chí không thể nghiên cứu được.

Có một cách để xâu kim này. Thay vì các chuyên gia tạo ra các lý thuyết về cách các doanh nhân có thể thành công hơn—các phương pháp sinh sản mà, như chúng ta đã thấy, chỉ có thể mang lại lợi thế trong một thời gian ngắn—chúng ta phải nâng cao mức độ trừu tượng và trình bày rõ ràng các lý thuyết về cách tạo ra các phương pháp mới.

Về cơ bản, đây chính là điều mà triết gia khoa học Paul Feyerabend đã làm trong cuốn sách đầy khiêu khích Chống lại phương pháp của ông xuất bản năm 1975. Feyerabend lập luận rằng các nhà khoa học vĩ đại trong lịch sử đã không tuân theo bất kỳ phương pháp khám phá duy nhất, có thể mã hóa nào và việc thực thi một cách cứng nhắc bất kỳ một phương pháp khoa học nào sẽ khiến những tiến bộ lớn bị bỏ lỡ. Ví dụ, Galileo đã đạt được những đột phá quan trọng nhất bằng cách vi phạm các quy tắc phương pháp luận cấu thành nên khoa học thời đó. Feyerabend đã trình bày rõ ràng một siêu lý thuyết về tiến bộ khoa học: Quy tắc duy nhất tồn tại xuyên suốt lịch sử của nó là không có quy tắc cố định nào.

Điều này nghe có vẻ hư vô; nó chắc chắn dường như không cho chúng ta biết cách xây dựng một nền khoa học. Nhưng giả thuyết Nữ hoàng Đỏ đưa ra một cầu nối giữa cái nhìn sâu sắc của Feyerabend và loại lý thuyết mà khoa học khởi nghiệp thực sự có thể phát triển. Chúng ta đã biết rằng các công ty khởi nghiệp phải làm điều gì đó khác biệt để tồn tại. Feyerabend nói với chúng ta rằng các nhà khoa học cũng phải làm điều gì đó khác biệt và họ làm điều đó bằng cách loại bỏ các quy tắc hiện hành.

Do đó, việc xây dựng một nền khoa học về khởi nghiệp sẽ đòi hỏi phải phá vỡ các quy tắc khoa học như thông lệ truyền thống. Nó có nghĩa là khuyến khích sự phát triển nhanh chóng của các lý thuyết cạnh tranh nhau thay vì tập trung vào một lý thuyết. Nó có nghĩa là nói với các doanh nhân rằng nếu mọi người đang làm điều gì đó theo một cách thì họ cần phải làm theo cách khác: Nếu tất cả những người sáng lập khác đang thực hiện các thử nghiệm tinh gọn hoặc tiến hành phỏng vấn khách hàng thì đừng làm vậy. Điều đó có nghĩa là khuyến khích những người sáng lập bỏ qua những gì dữ liệu hiện đang nói và thay vào đó hãy hỏi dữ liệu sẽ trông như thế nào để ý tưởng của họ có thể hoạt động, tin vào ý tưởng của họ trước khi chúng được chứng minh là đúng. Và điều đó có nghĩa là khuyên họ nên thuê những người vi phạm quy tắc—những người lập dị có tầm nhìn xa trông giống Steve Jobs—nếu họ muốn tạo ra những chiến thắng mang tính định hình danh mục.

Đây là bản phác thảo về khoa học thực sự của tinh thần khởi nghiệp. Các yếu tố của nó xuất hiện trong lý thuyết tác động của Sarasvathy và trong truyền thống kinh tế học tiến hóa gắn liền với Richard Nelson và Sidney Winter. Nhưng cái trước cố gắng quá mức để hệ thống hóa những hiểu biết sâu sắc của mình về một quá trình có thể lặp lại, và cái sau không giải thích đầy đủ về quyền tự quyết của các cá nhân sáng lập. Với tư cách là một mô hình, cách tiếp cận Feyerabendian này là thứ có thể được làm theo, thử nghiệm và cải tiến.

New Punditry đã đúng khi theo đuổi tinh thần kinh doanh như một môn khoa học. Sai lầm của họ là họ đã cố gắng làm cho nó trở nên khoa học ở mức độ trừu tượng sai lầm. Blank, Ries và những người khác cố gắng khám phá những động tác chiến thắng cụ thể và dạy chúng như một phương pháp phổ quát; kết quả là mô hình của họ không bao giờ có khả năng thích ứng đủ. Bạn không thể làm theo sơ đồ và mong giành chiến thắng.

Một nền khoa học chân chính sẽ đón nhận sự năng động hơn là cố gắng loại bỏ nó. Nó sẽ nhận ra rằng sự khác biệt trong cạnh tranh là cơ chế mà các công ty khởi nghiệp tạo ra lợi thế lâu dài, rằng các chiến lược đồng nhất không thể tạo ra sự khác biệt và tính hữu ích của bất kỳ phương pháp tiếp cận mới nào đều có chu kỳ bán rã tỷ lệ nghịch với tốc độ lan truyền của nó. Đây là những tuyên bố chiến lược, không phải chiến thuật. Và không giống như phương pháp giả khoa học, chúng không tự đánh bại mình ngay khi được chấp nhận.

Khoa học này chỉ có một tiên đề: Nếu bạn làm những gì người khác làm, bạn sẽ nhận được những gì người khác nhận được. Giả thuyết Nữ hoàng Đỏ là điều gần gũi nhất mà tinh thần kinh doanh có được với một luật nền tảng.

Nó cũng nhấn mạnh rằng các lý thuyết cần được kiểm nghiệm và kiểm chứng; bằng chứng vẫn còn quan trọng Nhưng những lý thuyết đó phải là một phần của mô hình tạo ra các lý thuyết mới và thúc đẩy sự cải tiến khi những lý thuyết cũ thất bại. Và mô hình đó phải giữ nguyên tắc trung tâm là không thể có những quy tắc cố định để tạo ra những thứ thực sự mới một cách nhất quán. Một nền khoa học có thể được xây dựng theo cách này.

Tuy nhiên, ở đây có sự căng thẳng. Khoa học mới này nhằm tôn vinh câu châm ngôn của Boyle rằng khoa học phải mang lại kết quả trong công việc: nó sẽ giúp các công ty khởi nghiệp thành công hơn. Tuy nhiên, ngay cả khoa học của Feyerabendian cũng phải đối mặt với sự phản đối của chính Feyerabend: bất kỳ mô hình nào, một khi được thể chế hóa, sẽ trở thành thứ tiếp theo cần được đốt cháy. Có lẽ điều chúng ta thực sự cần là một khoa học tạo ra những ngành khoa học mới. Nhưng nếu vậy thì siêu khoa học đó cũng sẽ là một phương pháp bác bỏ. Tất cả đều là rùa và rùa thuộc họ Feyerabendian.

Tất nhiên, không có khoa học kinh doanh nào có thể là khoa học theo nghĩa mà hầu hết mọi người nghĩ về thuật ngữ này. Không có công thức cố định và phổ quát, không có chân lý tối thượng. Điều này có thể không làm hài lòng người sáng lập đầy tham vọng, nhưng bất kỳ khoa học nào đảm bảo thành công sẽ đưa chúng ta quay trở lại cỗ máy kiếm tiền vĩnh viễn. Điều tốt nhất mà chúng ta có thể hy vọng là một nền khoa học giúp các công ty khởi nghiệp có nhiều khả năng thành công hơn và thành thật về giới hạn trong các quy định của chính nó. Và sau đó, khi những đơn thuốc đó trở nên chính thống, chúng tôi thử điều gì đó khác biệt. Một nền khoa học thực sự về tinh thần kinh doanh bao trùm toàn bộ động lực của Nữ hoàng Đỏ đến mức nó bác bỏ mọi nỗ lực nhằm hệ thống hóa nó một cách lâu dài. 

Cuối cùng, bao gồm cả điều này.

Jerry Neumann là một nhà đầu tư mạo hiểm đã nghỉ hưu, viết và giảng dạy về đổi mới.