Trường hợp trở thành người quản lý

Câu hỏi liệu các kỹ sư có kinh nghiệm có nên chuyển sang làm quản lý hay không đã tồn tại trong đầu tôi một thời gian. Không phải là một câu hỏi trừu tượng về nghề nghiệp mà là một điều gì đó tôi đã trải qua. Tôi đã thực hiện chuyển đổi vào năm ngoái và kể từ đó tôi đã lật lại những gì tôi học được từ quyết định đó. Tôi liên tục trì hoãn việc viết về nó vì chủ đề này thực sự phức tạp và tôi không chắc mình đã hiểu rõ.

Sau đó, tôi đọc “Đừng trở thành Giám đốc Kỹ thuật” của Anton Zaides, và nó đã mang lại cho tôi động lực cần thiết. Các lập luận rất gay gắt: bối cảnh công nghệ đang chuyển động quá nhanh để có thể rời xa công việc thực hành, bậc thang quản lý đang bị san phẳng và mức lương thường thấp hơn mức mà một kỹ sư Nhân viên có thể yêu cầu ở nơi khác. Tôi đồng ý với hầu hết các quan sát. Nhưng bài báo coi việc quản lý là một sự tối ưu hóa bậc thang, đường đua nào có tỷ lệ cược tốt hơn, đường nào có trần thấp hơn. Tôi nghĩ rằng việc đóng khung dẫn bạn đến câu trả lời sai. Câu hỏi thú vị hơn là bạn muốn xây dựng những kỹ năng nào. Khi bạn nhìn sự việc theo cách đó, kết luận sẽ thay đổi.

Trong phần lớn sự nghiệp của mình, tôi là một cá nhân đóng góp. Tôi thích viết mã. Tôi nghĩ đó là tất cả những gì tôi muốn làm.

Điều cuối cùng đã kéo tôi đến với vai trò quản lý không phải là sự không hài lòng với công việc vi mạch. Đó là tác động. Cho dù bạn có giỏi đến đâu thì kết quả đầu ra của bạn với tư cách cá nhân vẫn có mức trần. Tôi đã gặp phải điều đó một lần khi chuyển từ kỹ thuật sang hỗ trợ nhà phát triển và quản lý là phiên bản tiếp theo của nhận thức tương tự. Nếu tôi có thể giúp một nhóm thực hiện công việc tốt nhất của họ thì sản phẩm chung sẽ lớn hơn nhiều so với bất kỳ sản phẩm nào tôi tự sản xuất.

Khi khoảng cách lãnh đạo xuất hiện trong nhóm nội dung mà tôi thân thiết nhất, tôi đã nhìn thấy cửa sổ của mình. Tôi đã sẵn sàng cho vai diễn này trước khi tôi cảm thấy sẵn sàng cho nó. Tôi không biết nhiều về quản lý, nhưng tôi có mối liên hệ thực sự với những gì nhóm đang xây dựng và có đủ niềm tin để tìm ra những phần còn lại trong công việc.

Thế là đủ để bắt đầu. Làm tốt công việc vào ngày đầu tiên là chưa đủ. Nhưng ngay cả trong năm đầu tiên này, đó vẫn là một trong những chương bổ ích nhất trong sự nghiệp của tôi.

Cuộc trò chuyện xung quanh quản lý kỹ thuật hầu như luôn tập trung vào những gì bạn từ bỏ. Ít thời gian viết mã hơn. Ít tự do hơn trong việc lựa chọn cách bạn sử dụng một ngày của mình. Một bước tiến khỏi con đường kỹ thuật nơi nhu cầu và mức đền bù đều cao. Tất cả đều đúng.

Điều hiếm khi được thảo luận chính là những gì bạn đạt được. Không phải ở chức danh hay quyền hạn mà ở một loạt kỹ năng mà hầu hết các kỹ sư không bao giờ xây dựng được vì không có gì bắt buộc họ phải làm vậy.

Điều quý giá nhất mà ban quản lý đã dạy tôi là cách giao tiếp một cách chính xác khi công việc của người khác phụ thuộc vào đó. Khi bạn là một IC, việc giao tiếp không rõ ràng sẽ làm bạn chậm lại. Khi bạn là người quản lý, việc giao tiếp không rõ ràng sẽ phá vỡ nhóm của bạn. Sự khác biệt về hậu quả đó khiến bạn học nhanh hơn bất kỳ cách nào khác.

Tôi sẽ cho bạn một ví dụ cụ thể. Sau vài tháng đảm nhận vai trò này, tôi đã giới thiệu cho một thành viên trong nhóm về một dự án nội dung. Tôi đã vạch sẵn mọi thứ trong đầu: cấu trúc, góc độ, khán giả mà nó cần tiếp cận. Tôi bắt đầu viết tất cả ra giấy, về cơ bản là đưa ra một bản thiết kế. Và rồi tôi bắt được chính mình. Tôi sắp làm điều mà tôi luôn làm với tư cách là một IC, giải quyết vấn đề theo cách của mình, ngoại trừ việc bây giờ tôi đang nhờ người khác thực hiện giải pháp của mình thay vì tìm ra giải pháp của riêng họ.

Vì vậy, tôi đã rút lui. Thay vào đó tôi đã chia sẻ mục tiêu. Đây là tác phẩm dành cho ai, đây là những gì nó cần đạt được, đây là lý do tại sao nó lại quan trọng vào lúc này. Và những gì quay lại khác với những gì tôi đã xây dựng. Sẽ tốt hơn ở những chỗ mà tôi chưa từng cân nhắc, bởi vì người viết đã đưa ra quan điểm riêng của họ cho một vấn đề mà tôi chỉ mô tả hình dạng của nó.

Vấn đề là: Tôi sẽ không nhận ra thói quen đó với tư cách là một IC. Khi suy nghĩ của riêng bạn bị xáo trộn với tư cách là một cá nhân đóng góp, bạn chỉ cần lặp lại cho đến khi nó hoạt động. Không ai khác phải giải thích ý định của bạn. Ban quản lý đã tháo cửa thoát hiểm đó. Nếu nhóm của tôi không hiểu những gì tôi đang theo đuổi, tôi không thể tự mình khắc phục nó một cách lặng lẽ. Tôi thực sự phải trở nên giỏi hơn trong việc chia sẻ lý do chứ không chỉ cái gì.

Và sự cải tiến bắt buộc đó làm tôi ngạc nhiên khi xuất hiện ở mọi nơi khác. Nó đã thay đổi cách tôi viết, đặc biệt. Điều hành một nhóm nội dung đồng thời viết một bản tin có nghĩa là tôi phải liên tục kiểm tra xem liệu tôi có thể nói rõ ý tôi thực sự là gì chứ không chỉ những gì nghe ngay trong đầu tôi hay không. Một năm trước, lẽ ra tôi đã phác thảo một cái gì đó, cảm thấy hài lòng về nó và tiếp tục. Bây giờ tôi bắt đầu tự hỏi: liệu người khác có biết phải làm gì với thứ này không? Câu hỏi đó không tồn tại đối với tôi trước khi ban quản lý đặt ra.

Có một điểm khác biệt mà tôi thường xuyên nghĩ đến khi tôi chưa bao giờ có ngôn ngữ dành cho một IC: sự khác biệt giữa việc giao cho ai đó một nhiệm vụ và chia sẻ mục tiêu.

Theo từ t3.gg gần đây đã chia sẻ một ví dụ thể hiện điều này một cách hoàn hảo. Anh ấy đang kiểm tra xem liệu một tác nhân mã hóa AI có thể xây dựng một công cụ cờ vua cạnh tranh ngay từ đầu hay không. Lời khuyên của anh ấy: “Xây dựng một chương trình không có phần phụ thuộc có thể đánh bại Stockfish cấp 17.” Đơn giản. Người mẫu đã làm việc trong 30 phút và quay lại với kết quả chiến thắng liên tục. Nhưng khi nhìn vào những gì nó thực sự được xây dựng, người đại diện đã tải xuống Stockfish và sử dụng nó để đấu với chính nó. Nhiệm vụ đã hoàn thành. Mục tiêu hoàn toàn bị bỏ lỡ.

Sau khi anh ấy điều chỉnh lại lời nhắc để xác định ý định ("xây dựng công cụ cờ vua của riêng bạn từ đầu, mục tiêu là đánh giá xem liệu bạn có thể triển khai một công cụ cạnh tranh hay không"), mô hình đã hiểu. Sự khác biệt không phải là sự phức tạp. Ý nghĩa thực sự của thành công là rõ ràng.

Dự án nội dung mà tôi đã đề cập trước đó? Năng động như nhau. Khi tôi gần như giao bản thiết kế thay vì mục tiêu, tôi chuẩn bị làm chính xác những gì lời nhắc đó đã làm: mô tả việc thực hiện thay vì ý định. Trong cả hai trường hợp, với con người và AI, cách khắc phục đều giống nhau: chia sẻ những gì bạn đang cố gắng đạt được và lý do, sau đó tin tưởng phía bên kia sẽ tìm ra con đường.

Vòng tự sửa lỗi đó là một kỹ năng quản lý. Nhận thấy khi kết quả đầu ra sai và hỏi xem bạn có thể truyền đạt điều gì theo cách khác thay vì chỉ đổ lỗi cho việc thực thi. Và hiện tại nó ngày càng trở nên phù hợp hơn ngoài phạm vi quản lý. Mọi nhà phát triển đang ngày càng quản lý các tác nhân AI. Bạn càng thể hiện rõ mục đích và tách biệt mục tiêu khỏi lộ trình thực hiện thì các tác nhân đó càng hoạt động tốt hơn. Tôi đã không mong đợi điều đó khi tôi thực hiện chuyển đổi. Nhưng đó là một trong những điều tôi đánh giá cao nhất ở nó.

Kỹ năng là một chuyện. Sự thay đổi danh tính là một chuyện khác.

Hoàn cảnh của tôi hơi bất thường. Tôi trở thành quản lý của những người tôi từng làm việc cùng, một số người trong cùng một nhóm. Đây là những đồng nghiệp mà tôi có mối quan hệ thân thiết. Chúng tôi đã chia sẻ những nỗi thất vọng, trao đổi ý kiến, là đồng nghiệp theo mọi nghĩa.

Điều đó sẽ thay đổi khi bạn trở thành người quản lý của họ. Không phải vì bạn muốn mà vì vai trò này tạo ra những lời thoại chưa từng tồn tại trước đây. Những cuộc trò chuyện mà bạn từng tham gia giờ đây là những cuộc trò chuyện mà bạn có thể nên lùi lại. Động lực thay đổi theo những cách tinh tế nhưng thực tế. Và nếu bạn giống tôi, bạn không thích thứ bậc. Bạn chống lại nó. Tôi vẫn làm công việc đó. Tôi viết. Tôi lắng nghe xã hội. Tôi xuất hiện với tư cách là một thành viên trong nhóm cũng như một người lãnh đạo vì đó là phiên bản duy nhất của vai trò này mà tôi muốn làm.

Nhưng sẽ là không trung thực nếu nói rằng quá trình chuyển đổi diễn ra suôn sẻ. Tôi đã phải đưa ra một trong những quyết định khó khăn nhất mà người quản lý phải đối mặt và điều đó đã thay đổi cách tôi đảm nhận vai trò này. Bây giờ có một sức nặng mà tôi không hoàn toàn đánh giá cao từ bên ngoài. Các mối quan hệ không bị phá vỡ, nhưng chúng đã phát triển. Điều hướng điều đó, trở thành người mà nhóm của bạn đủ tin tưởng để theo dõi trong khi vẫn theo dõi đủ công việc mà bạn không quản lý từ xa, là sự cân bằng mà tôi vẫn đang tìm ra.

Không ai nói về phần này khi họ tranh luận về quyết định giữa IC và người quản lý. Các bài viết tập trung vào thang bậc và đền bù cũng như nhu cầu thị trường. Nhưng kinh nghiệm sống thực tế về quản lý mang tính cá nhân hơn bất kỳ điều gì trong số đó. Đó là việc bạn trở thành ai khi công việc không còn phụ thuộc vào kết quả đầu ra của bạn mà bắt đầu phụ thuộc vào kết quả của những người khác.

Không điều gì trong sự phát triển cá nhân đó có thể xóa bỏ thực tế thực tế. Và những lập luận thực tế chống lại ban quản lý hiện nay là có thật.

Các công ty đang bị san phẳng. Con đường từ EM trở thành Giám đốc cạnh tranh hơn so với 5 năm trước, với ít vai trò EM cấp cao hơn để thu hẹp khoảng cách. Và các kỹ sư của Nhân viên thường kiếm được nhiều tiền hơn EM lần đầu khi bạn so sánh giữa các công ty. Zaides đề cập rằng bạn của anh ấy có thể kiếm được thêm 20-30% từ các IC ở lại và các công ty chuyển đổi. Đó là một con số thực sự. Tôi biết khi thực hiện chuyển đổi, tôi đã không tối ưu hóa để được đền bù. Dù sao thì tôi cũng đã quyết định chuyển đi vì tôi tin rằng những gì tôi đạt được về kỹ năng và quan điểm sẽ có giá trị hơn theo thời gian so với đồng bằng tiền lương.

Nhưng những lập luận đó cho rằng quản lý là một con đường lâu dài. Hầu hết những người tôi từng thấy đều làm tốt nhưng lại không đối xử như vậy. Họ bước vào, xây dựng các kỹ năng và sau đó quyết định xem họ muốn gì tiếp theo với thông tin tốt hơn nhiều so với trước đây. Một số ở lại và phát triển thành lãnh đạo. Một số quay lại công việc IC và thấy mình làm việc đó hiệu quả hơn đáng kể.

Đó là do ban quản lý phát triển những bản năng mà công việc IC thuần túy không bao giờ buộc bạn phải xây dựng: cách thống nhất giữa các nhóm, cách giao tiếp với các bên liên quan không có cùng bối cảnh với bạn, cách đánh giá các ưu tiên cạnh tranh khi không có câu trả lời đúng rõ ràng. Một người quản lý cũ quay trở lại vai trò IC không phải là bắt đầu lại. Họ mang đến những công cụ mà hầu hết các IC không bao giờ sử dụng được. Và họ đang bắt đầu cuộc đàm phán tiếp theo với điểm cơ bản cao hơn.

Sau đó, lời khuyên là hãy đợi vài năm cho đến khi mọi việc ổn thỏa. Tôi hiểu sự thôi thúc. Nhưng ngành này sẽ không tạm dừng và gửi cho bạn tín hiệu khi thấy an toàn để chuyển đổi. Chờ đợi có nghĩa là phải dành thêm hai năm để xây dựng một loại kỹ năng trong khi tập hợp các kỹ năng quản lý phát triển vẫn chưa được xử lý. Và từ những gì tôi có thể thấy, những kỹ năng mà ban quản lý buộc bạn phải xây dựng hiện là những kỹ năng có mức thù lao ngày càng tăng.

Tôi không có kế hoạch 5 năm “trở thành người quản lý”. Một cơ hội xuất hiện phù hợp với điều mà tôi đã suy nghĩ bấy lâu nay. Tôi chưa sẵn sàng. Dù sao thì tôi cũng đã tự mình trình bày.

Có niềm tin nhưng không có bằng chứng xác thực. Đó là những gì tôi bước vào cuộc trò chuyện đó. Và hóa ra là đủ, không phải vì tôi bí mật đủ tiêu chuẩn mà vì sự sẵn lòng học những phần tôi không biết quan trọng hơn là đã biết chúng.

Nếu một cơ hội quản lý đang ở trước mắt bạn và ý tưởng tạo điều kiện cho một nhóm và trở nên sắc bén hơn trong việc truyền đạt ý định nghe có vẻ là một thử thách thực sự mà bạn muốn thực hiện, hãy nắm lấy nó. Bạn sẽ không giỏi việc đó ngay lập tức. Tôi đã không. Nhưng những điều bạn sẽ học về việc mô tả kết quả thay vì các bước, về việc nhận ra bản thân khi bản năng muốn tự mình sửa chữa, những điều đó sẽ ở lại với bạn bất kể sự nghiệp của bạn sẽ đi đến đâu.

Tôi vẫn còn ở giai đoạn đầu. Tôi vẫn đang học cách rút lui khi tôi muốn kê đơn, cách tin tưởng vào quy trình khi việc tự mình làm sẽ nhanh hơn. Nhưng tôi là một người giao tiếp tốt hơn, một nhà văn giỏi hơn và một cộng tác viên giỏi hơn tôi một năm trước và tôi không nghĩ bất kỳ điều gì trong số đó sẽ xảy ra nếu tôi tiếp tục theo dõi IC và chờ đợi “thời điểm thích hợp” để thực hiện chuyển đổi.

Cảm ơn bạn đã đọc!